Аджайл технология в детском саду

Обновлено: 05.10.2024

В этой статье мы попробуем разобраться, чем Agile и Scrum отличаются от традиционных форм образования, как эти технологии уже применяют в обучении и насколько они эффективны.

Как применять технологии Agile и Scrum в образовании?

Подписывайтесь на наш информационный ресурс, чтобы первыми получать полезные и интересные статьи из сферы образования. И не забывайте пользоваться акциями и скидками при заказе студенческих работ.

Доверь свою работу кандидату наук!

Узнать стоимость бесплатно

Что такое Agile и Scrum

Прежде, чем говорить о применении Agile-методологии и scrum-технологий в образовании, давайте разберёмся, что они обозначают.

Agile и Scrum — это понятия, которые пришли из IT-сферы. Разработка инновационных продуктов совершенно не похожа на стандартный процесс производства, где есть чёткий план, сроки и бюджет. Здесь часто приходится решать задачи при большом уровне неопределённости и находить новые пути. Именно для этого и разработали эджайл-методологию.

Agile — метод и образ мышления

Agile-мышление опирается на четыре важные ценности:

На первом месте люди и взаимодействия между ними, а не процессы.
Акцент на продукте, а не на регламентах и документах.
Тесное взаимодействие с заказчиком, а не бесконечные согласования по факту.
Постоянные эксперименты и изменения в процессе, а не строгое следование плану.

Подробнее о 4 ценностях и 12 принципах методологии для IT-разработки можно почитать непосредственно в Agile-манифесте.

Вдохновлялись создатели Agile-методологии научным методом, который разработал ещё Галилео Галилей. Что роднит IT-разработчиков и итальянского учёного? В основе двух подходов — постоянное повторение эксперимента и уточнение результатов.

Фреймворк Scrum

Скрам предполагает чёткое распределение ролей и последовательность процессов. Над каждым проектом работает небольшая команда специалистов, действия которых координирует владелец продукта и scrum-мастер. Первый следит, чтобы результат соответствовал первоначальным целям, а задача последнего — корректировать и направлять действия команды в соответствии с методологией. Вся работа состоит из коротких спринтов (одна-две недели), в начале которых определяются цели, в конце — сравниваются результаты и происходит корректировка. Каждый выполняет свой отрезок задачи и непосредственно влияет на процесс. Такой подход позволяет быстро создать продукт, поддерживать высокую мотивацию команды и не тратить время и деньги на неэффективные действия.

Scrum-доска позволяет визуализировать рабочий процесс

Как применяют Agile и Scrum в образовании

Гибкие методологии эджайл отлично подходят для решения вопросов современного образования. Они не противоречат требованиям различных министерств и могут применятся как частично, так и с полным погружением в ценности и принципы технологии.

EduScrum в образовании

Подход eduScrum — это пример Scrum-технологии, которую специально разработали, чтобы применять в образовании. В его создании принимали участие уже известный нам Джефф Сазерленд и Вилли Вейнандс, школьный учитель естествознания в Голландии. Последний решил, что фреймворк скрам позволит сделать процесс обучения более увлекательным и поможет детям уже со школьной скамьи получить навыки, полезные во взрослой жизни и работе.

Идея оказалась удачной, и теперь многие страны широко используют этот подход не только в школах, но и для создания корпоративных обучающих курсов. География распространения eduScrum в мире постоянно расширяется.

Вилли Вейнандс в 2018 году прилетал с обучающим семинаром по eduScrum в Москву и выпустил первую партию педагогов в стиле Agile.

Как Agile-методология меняет учебный процесс

спринт вместо длинной дистанции;
командное взаимодействие;
игровой подход вместо скучных лекций;
постоянное обсуждение и улучшение результатов;
внутренняя оценка вместо внешней;
изменение роли преподавателя.

Кстати! Для наших читателей сейчас действует скидка 10% на любой вид работы.

Спринт вместо длинной дистанции

Традиционное образование предполагает разделение учебного процесса на четверти в школе или семестры в университете. Скрам привносит в образование практику обучения короткими спринтами, которые длятся не более двух-трёх недель. Перед каждым периодом студенты ставят цели и определяют задачи, а в конце смотрят, насколько они продвинулись в изучении и отработке практических навыков, и что можно улучшить.

Быстрая обратная связь позволяет преподавателю быстро реагировать, если возникают проблемы, корректировать при необходимости учебный процесс, применяя методы адаптивного обучения.

Командное взаимодействие

В Agile-методологии главное — это люди и взаимодействие между ними. Поэтому для решения учебных задач создаются команды. Оптимальное количество людей в группе — 6-8 человек. Они выбирают лидера, распределяют задачи, проговаривают правила и сроки выполнения. Это позволяет учащимся не только активнее включаться в процесс обучения, но также повысить коммуникацию и научиться взаимопомощи.

Игровой подход вместо скучных лекций

В гибких подходах необходимо достичь определённый результат, а как именно — совершенно неважно. В образовании этот принцип сохраняется, поэтому часто в процессе обучения используется игровой подход. Участники могут использовать мозговые штурмы, придумывать креативные идеи и нестандартные методы решения задач, превращая процесс учёбы в игру.

Постоянное обсуждение и улучшение результатов

Роль преподавателя меняется. Теперь он не контролирует все процессы, а лишь курирует их

Внутренняя оценка вместо внешней

Как же оценивать работу scrum-команд? Оценка проходит при защите итоговых проектов. Преподаватель выбирает одну или две команды в конце каждого спринта, смотрит на результат и просит участников команды самих оценить уровень своей работы. Это помогает учащимся развивать навык давать адекватную обратную связь и ответственно подходить к проектам.

Изменение роли преподавателя

Если в традиционном образовании преподаватель был в центре учебного процесса, то при Agile-подходе ему отводится роль scrum-мастера или владельца проекта, который задаёт направление поиска, помогает разобраться со сложными вопросами, если они возникают в процессе, и корректирует действия учащихся.

Первым среди российских вузов, который начал применять методы Agile в образовании, стал Сеченовский университет.

Итак, в чём же отличия традиционных подходов в образовании от современных гибких методов? Для удобства и наглядности мы собрали их в одну таблицу:

Традиционный подход в обучении	Agile-подходы в образовании
Период обучения	от трёх месяцев до полугода	короткие спринты от одной до двух недель
Формат обучения	соответствие строгому учебному плану	обучение построено как игра
Форма организации	общие лекции и семинары	практические группы от 6 до 8 человек
Форма восприятия информации	пассивное восприятие	активная самостоятельная работа в группах
Оценка результатов	внешняя оценка	внутренняя оценка
Роль преподавателя	полностью контролирует весь учебный процесс	направляет и корректирует

повышать навыки самообразования и саморазвития;
улучшать мотивацию к обучению;
развивать умение делать осознанный выбор в профессии;
разрабатывать траекторию собственного дальнейшего обучения;
формировать ответственное отношение к учёбе;
развивать навык саморефлексии и прогнозирования результатов;
воспитывать целостное мировоззрение;
получить опыт успешного взаимодействия с другими;
развивать навыки общения и умение вести переговоры;
развивать другие гибкие умения и навыки (soft skills), которые в дальнейшем позволят лучше адаптироваться к реалиям современного бизнеса.

В процессе обсуждения рождаются действительно интересные идеи

Самостоятельная практика Agile

Основатель Virgin Group Ричард Брэнсон по праву считается королём Agile-управления в бизнесе. Он внедрил большое количество инновационных стратегий, которые позволили повысить мотивацию и удовлетворённость сотрудников. Такой подход помог Брэнсону стать миллиардером и завоевать симпатии подчинённых.

Вот несколько вариантов, как это сделать:

предложите преподавателю организовать групповую работу в учебных командах в качестве эксперимента;
используйте элементы Agile-методологии при подготовке к самостоятельной работе;
организуйте среди одногруппников, интересующихся темой, клуб для проектной работы;
изучайте опыт мировых компаний, которые активно применяют Agile и Scrum для повышения эффективности персонала.

В этой статье я хочу показать вам нереально простой путь, как дети могут изучить вообще все что угодно. В течение нескольких месяцев я помогал 4-летней девочке открывать ее собственный путь изучения иностранного языка. Эта техника работает для детей, подростков и даже взрослых. Прочитайте, насколько она простая и как вы можете начать уже сегодня.

Дети – прирожденные ученики

Я – гордый отец прекрасной маленькой девочки и я очень рано задумался о ее обучении, и как я могу больше влиять на эту важную тему. Этот пост – не спор против системы образования. Я лишь хочу повысить осознанность того, что родители, члены семьи и близкие друзья имеют значительно больше обучающего влияния, чем они подозревают. Я хочу показать вам потрясающие результаты одного интересного образовательного эксперимента.

Прежде всего, я НЕ учитель.

Как Скрам-Мастер, я сфокусирован на помощи организациям в создании устойчивых, самоорганизованных и высокопродуктивных команд с ясным направлением движения. Другая моя очень важная зона ответственности – обучать людей Agile-методологии.

Не поймите меня неправильно, но я действительно считаю, что дети обладают естественным любопытством, которое является движущей силой достижений.

Сохранять связь с реальностью

Так как я знал, что она какое-то время любила Микки Мауса, я поместил слова, близкие к этой теме. Идея была в том, чтобы поддерживать словарный запас, который полезен для ее текущей ситуации. Результатом стало, что она начала практиковать со мной и семьей разговоры про ее любимые ТВ-шоу на английском.

Этот факт явно увеличивал ее мотивацию и она всегда была заинтересована в обучении все больше и больше.

Тем не менее, это требует хорошей наблюдательности от наставника, так как контекст жизни в детстве может быстро меняться: Проверяйте и постоянно Адаптируйте 🙂

Девочка гордилась своим прогрессом и каждые 3 дня просила меня добавить еще больше слов. Что я и делал. Через 2 недели ее словарь увеличился.

Наставничество, стимулирование, провокация и вовлечение

Я думаю, что одной из причин, почему она так быстро прогрессировала, был тот факт, что она не была вынуждена это сделать. С самого начала это была ее идея: выучить иностранный язык. То есть она имела ясную цель и это мотивировало ее продолжать.

Вместо того, чтобы быть учителем, я пытался привлечь ее саму в качестве наставника с советами о том, как запоминать слова, играючи и наслаждаясь. Здесь вы можете увидеть, как ей пришла идея нарисовать объект рядом со словом, чтобы лучше его запомнить:

Мы с женой каждый день в повседневной жизни немного провоцировали ее английскими вопросами, на которые она могла отвечать с помощью уже выученных слов. Однако, спустя некоторое время она обнаружила некоторые разочаровывающие моменты и я спросил ее, какие действия она может предпринять, чтобы их решить. Одно действие, которое она предприняла - чтобы выбрать только один элемент вместо двух в среднюю колонку (обучение):

После почти 4 недель она была способна общаться простыми предложениями на английском. Я был невероятно счастлив наблюдать за ее прогрессом. Она была владельцем своей доски на 100% и сама регулировала ее.

Она поняла удобство этого инструмента и стала адаптировать его. Вот пример визуальной доски, которую она использует для планирования своего дня:

Эта очень простая техника сочетает в равной мере искусство, уверенность и независимость. Вместо того, чтобы следовать рутинному алгоритму, которому нас учат в школе, мы можем поощрять наших детей пробуждать силу воображения и любопытства.

Agile-обучение работает!

Этой статьей я хочу привлечь моих читателей последовать этому учебному эксперименту. Не стесняйтесь попробовать и дайте мне знать, как это сработало. Поделитесь своим опытом с нами и расскажите сообществу в комментариях о том, как ваши дети восприняли идею итеративного обучения.

Как я писал в начале этой статьи, эта модель может быть адаптирована для ваших детей, подростков и даже взрослых. Просто начините экспериментировать, как я и измеряйте свой успех. Вы можете провалиться, но шансы на успех значительно выше.

Как методология Agile поможет развернуть школу лицом к ученику, реформировать образовательную систему и вернуть мотивацию в школьное обучение.

Школа, ориентированная на госзаказ и закрытая турникетами, не устраивает современных родителей. Семья и учителя больше не могут находиться по разные стороны баррикад.

Все уже понимают, что эффективно усваиваются только знания и навыки, востребованные конкретным человеком именно сегодня. А кто как не родители лучше всего понимает ребенка, знает, что ему нужно и несет ответственность за результат? Необходимо также включить и самого ученика в постановку задач и оценку результатов образования. Ребенок, родители, учителя — вот команда, которая должна создавать образовательный процесс. Однако в современной педагогической практике нет инструментов, обеспечивающих такую командную работу. Этим инструментом и может стать Agile.

президент Teaching That Makes Sense, консалтинговой компании в области образования, специализирующейся на грамотности, оценке и лидерстве в школе. Начиная с 1995 года он обучил тысячи классов и сотни школ по всем Соединенным Штатам и Канаде. До этого он занимался предпринимательством в области ПО.

Agile-школы: как технологии помогают спасти образование

Американская система образования зашла в тупик

Многие считают, что технологические инновации — это оптимальный путь к возрождению программы на благо детей и их семей. Но причинно-следственной связи между использованием новых технологий (аппаратного и программного обеспечения) или нового технологического контекста (онлайн-обучение или смешанное обучение) и существенным ростом успеваемости школьников всех ступеней обучения пока не выявлено.

Организовав сессии стратегического планирования с несколькими десятками директоров, поработав в сотнях школ и проведя тысячи уроков, я пришел к выводу, что система образования зашла в тупик, потому что у нас нет надёжной методологии для того, чтобы развивать её дальше.

После четверти века национальных реформ, беспрецедентного финансирования и тысяч исследовательских проектов мы так и не нашли масштабируемой, воспроизводимой, хорошо задокументированной и научно подтверждённой методологии управления существующей школой, создания новой школы или возрождения провальной школы.

А между тем такая методология, похоже, существует. Я могу показаться безумцем, но у меня она действительно есть.

На протяжение последних шести месяцев я занимался адаптацией методологии Agile к использованию в школах. Какой бы принцип или конкретный прием я ни рассматривал, он на удивление легко переводится на язык образования, — и вообще, Agile отлично подходит для управления школой.

Некоторые учителя и директора школ, вероятно, сочтут, что я сошел с ума, перенося Agile через школьный порог. Некоторые инженеры и менеджеры тоже не в состоянии представить, как Agile мог бы работать в школе. А вот как:

Основу Agile составляют три вещи — процесс обучения, люди и изменения. А это те самые вещи, которые сейчас важны для образования, и с которыми мы пока плохо справляемся.

Говоря об образовании, мы часто говорим о создании культуры познания в наших школах. Но у нас нет проверенного способа создания такой культуры. А у Agile он есть.

Манифест на любое время года

Конечно, там говорится о разработке программного обеспечения, а не о школе. Но его положения настолько универсальны, что за это нельзя было не ухватиться. Заменив бизнес-терминологию понятиями из области образования, я пришел к следующему:

Манифест Agile-школы

Мы постоянно открываем для себя более совершенные методы обучения детей, занимаясь обучением непосредственно и помогая в этом другим. Благодаря проделанной работе мы смогли осознать, что:

Люди и взаимодействие важнее процессов и инструментов;
Осмысленное научение важнее формальных тестов;
Сотрудничество между участниками процесса важнее постоянных согласований/переговоров;
Готовность к изменениям важнее следования первоначальному плану.

То есть, не отрицая важности того, что справа, мы всё-таки больше ценим то, что слева. Это не просто игра слов, это мощный инструмент эффективного управления школой.

Администрация любой школы сталкивается с противоречивыми требованиями. Ответственный за тестирование тонет в требованиях в части данных и отчётности. Заведующий учебной частью решает столько задач, что на оценку эффективности и планомерное изменение учебного плана у него не хватает времени. У директора школы может быть до 50 прямых подчиненных и не менее дюжины зон ответственности.

Agile просто необходимо внедрить в школы. Государственной системе образования не хватает чётких ориентиров; у нас слишком много конфликтующих между собой приоритетов. Agile мог бы решить эту проблему

Почти любой сотрудник школы ощущает себя менеджером среднего звена, на которого одновременно давят снизу и сверху. Манифест Agile-школы устанавливает чёткие приоритеты, помогая работникам системы образования принимать более взвешенные решения.

Как Agile учит нас реформировать наши школы

В четырех пунктах Манифест также объясняет, почему нам так тяжело даётся школьная реформа:

1. Большинство школ зациклены на процессах и инструментах; потребности индивида отходят на второй план.

В системе образования и любом образовательном учреждении занято множество людей с множеством потребностей, а вот ресурсов обычно не хватает. Поэтому те, кто работает над реформой образования, считают, что у этого уравнения нет решений.

В результате в ходе реформы сложился технократический стиль управления школой, в котором школа воспринимается как корпорация, действующая в соответствии с набором правил. Такой подход позволяет администрации школы хотя бы частично снять с себя личную ответственность за решения, касающиеся человеческих жизней.

Школьная администрация все меньше и меньше готова учитывать человеческий фактор при принятии того или иного решения и всё чаще прибегает к формальным процессам (процедурам) и инструментам (например, к программному обеспечению для анализа данных) для распределения ресурсов, управления взаимоотношениями между людьми, решения судеб детей и оперативного управления школой.

Если бы школы были фабриками, учителя шестеренками, а дети деталями, то это имело бы смысл.

Но школы — это сообщества, учителя — это люди, а потребности детей очень разнообразны и часто радикально меняются с течением времени.

Всё это делает Agile гибким и взвешенным решением для школьной администрации, потому что эта методология поддерживает достижение количественных и качественных целей образования посредством человекоориентированного подхода к организационному развитию и при этом повышает уровень организационной дисциплины.

Пока школы были тесно связаны с местной общиной, работники системы образования были более склонны ориентироваться на потребности местных жителей. Это не всегда работало, потому что учителя не обязательно действовали согласованно, а также потому, что концентрация талантливых людей в разных частях системы неодинакова.

Мы можем преподавать творчески, реагировать на индивидуальные потребности детей и одновременно получать высокие баллы на тестах.

Адаптировать программу или методику эмоционально легче, чем изменить привычный способ реагирования на постановления правительства. Несмотря на то, что почти все учителя считают детей и их семьи подлинными заказчиками образования как продукта, они всё реже выстраивают свою работу в соответствии с этим пониманием.

3. Большая часть взаимодействий внутри школы неэффективна из-за бесконечных переговоров и компромиссов на разных уровнях; настоящего сотрудничества между участниками процесса почти не бывает.

Мы живем в эпоху, когда необходимо принимать трудные решения. В тоже время культура школы подразумевает избегание конфликта любой ценой.

Решения принимают комитеты, результаты деперсонифицированы, а небольшие возражения от отдельных участников могут потопить даже самую многообещающую инициативу. В результате мы вынуждены довольствоваться наименьшим общим знаменателем или, если повезёт, регрессией к среднему значению.

Внедряются те идеи, которые оскорбляют чувства наименьшего количества людей. Почти все вопросы в школе решаются посредством таких вот компромиссов. Многие переговоры неочевидны, но избегание конфликта почти всегда становится решающим фактором при принятии решений. Лучшие примеры сотрудничества отходят на второй план, а на первые позиции выдвигаются худшие аспекты компромисса.

4. Школьная культура подразумевает всеобъемлющее планирование и сопротивление изменениям.

Тому много причин, но основных две: одна историческая, а вторая культурная. Исторически мы до сих пор действуем в соответствии с фабричной моделью, по которой изначально строились наши государственные школы в XIX веке. С точки зрения каких-то фундаментальных вещей школа почти не менялась после эры промышленной революции.

С культурной точки зрения, неизменность и невероятная предсказуемость школы (а также низкий порог входа в профессию и — до последнего времени — гарантия пожизненного найма) всегда привлекали людей, которым стабильность в работе важнее динамики.

Чтобы поддерживать морально устаревшую систему в условиях существенных подвижек в федеральном законодательстве и демографии, и стараясь при этом минимизировать изменения, работники системы образования пытаются усилить контроль посредством более детального планирования.

Существует миф, что чем план больше и лучше, тем эффективней контроль. Как мы знаем из опыта работы с хаотическими системами, верно обратное: чем больше мы планируем, тем с большей степенью вероятности всё пойдет не так.

Мы путаем возможность предсказать будущее с возможностью на него повлиять. В результате мы сначала имеем впустую потраченное время, а потом серьезную фрустрацию и невероятную неэффективность, когда пытаемся реализовать формальные одобренные правительством планы по реформированию школ и видим, как наши проекты неизменно проваливаются, иногда по несколько лет подряд.

Если вы уже давно чешете в затылке, пытаясь понять, почему нам так трудно даётся реформа образования, теперь у вас есть ответ: пытаясь понять, как должна работать современная школа, мы не следуем принципам Agile.

Быстрое маневрирование — единственно правильная реакция на изменения, а изменения — это то, чего мы, работники образования, боимся больше всего.

Но перемены не должны нас так сильно пугать, если у нас есть проверенные принципы работы в изменяющихся условиях.

Двенадцать принципов Agile-школы

Мы придерживаемся следующих принципов:

Нашим наивысшим приоритетом является удовлетворение потребностей детей и их семей посредством создания возможностей для непрерывного осмысленного обучения.
Изменение требований приветствуется даже на поздних стадиях образовательного процесса. Изменения необходимы и детям, и их семьям.
Циклы осмысленного обучения должны повторяться как можно чаще и длиться от пары недель до пары месяцев, причем предпочтение отдаётся более коротким интервалам.
Школа и члены семьи учащегося должны ежедневно работать вместе, чтобы сделать осмысленное обучение возможным для всех участников процесса.
Над учебным проектом должны работать мотивированные профессионалы. Чтобы работа была сделана, создайте условия, обеспечьте поддержку и полностью доверьтесь им.
Непосредственное общение является наиболее практичным и эффективным способом обмена информацией как с самой командой, так и внутри команды.
Осмысленное научение — основной показатель прогресса.
Процесс обучения выстроен так, чтобы оставаться устойчивым. Учителя, ученики и их семьи должны иметь возможность постоянно поддерживать ритм обучения.
Постоянное внимание к техническому совершенству и качеству проектирования повышает гибкость учебного проекта.
Простота — искусство минимизации лишней работы — крайне необходима.
Самые лучшие идеи и инициативы рождаются у самоорганизующихся команд.
Команда должна систематически анализировать возможные способы улучшения эффективности и в соответствии с этим корректировать своё поведение.

Двенадцать принципов выводят этот вопрос на первый план, туда, где он и должен быть, и дают нам возможность решить, так ли важны результаты итогового тестирования, как некоторые утверждают, или есть дополнительные критерии, которые следует принимать во внимание.

Без набора руководящих принципов работники сферы образования часто теряются. Поэтому школы зашли в тупик, реформа изжила себя, энтузиазм учителей на нуле, общественный цинизм растет, а взаимная неприязнь между станами реформаторов усугубляется и вот-вот перерастет в открытую вражду.

Руководствуясь клиентоориентированным подходом и проверенной методологией, директора школ и учителя могли бы поставить интересы своих учеников выше требований системы — и, вероятно, решить заодно задачи системы, например, повысить средний балл по результатам итоговых тестов. Это стало бы побочным эффектом осмысленной, целенаправленной и ориентированной на действие работы.

Оригинал статьи опубликован на английском в журнале InfoQ.

Свидетельство и скидка на обучение каждому участнику

Для учеников 1-11 классов и дошкольников
Бесплатные сертификаты учителям и участникам

Описание презентации по отдельным слайдам:

Эджайл технологии в образовании

Из истории В феврале 2001 года в горах Юты на лыжном курорте The Lodge at Snowbird собрались 17 человек с целью общения, спортивного лыжного развлечения и попытаться прийти к чему-то объединяющему. Там был выработан манифест эджайл. Здесь были представители различных подходов, которые хотели найти альтернативу тяжелым процессам разработки ПО, основанным на документации. К окончанию встречи было определено, что в манифест входят 4 ценности, 12 принципов и нет никакой практики. Свою задумку они назвали Agile software development, что в переводе значит гибкая методология разработки. Гибкость — основное качество этой системы.

Три основных направления применения Agile в образовании: •Agile в разработке учебных продуктов •Agile-обучение: формирование индивидуальной образовательной траектории •Agile как педагогическая технология

Agile манифест для школ: То есть, не отрицая важности того, что справа, мы всё-таки больше ценим то, что слева. Люди и взаимодействие важнее Процессов и инструментов Значимое обучение важнее Формальной оценки Сотрудничество с заинтересованными сторонами важнее Формальных обязанностей Готовность к изменениям важнее Следования первоначальному плану

Agile предлагает набор проверенных принципов, определяющих культуру и поведение в организации, которая заинтересована в достижении выдающихся результатов, используя простые приемы, помогающие решить существенные проблемы в условиях непредсказуемой среды. Двенадцать принципов agile-школы: 1.Нашим наивысшим приоритетом является удовлетворение потребностей детей и их семей посредством создания возможностей для непрерывного осмысленного обучения. 2.Изменение требований приветствуется даже на поздних стадиях образовательного процесса. Изменения необходимы и детям, и их семьям. 3.Циклы осмысленного обучения должны повторяться как можно чаще и длиться от пары недель до пары месяцев, причем предпочтение отдаётся более коротким интервалам. 4.Школа и члены семьи учащегося должны ежедневно работать вместе, чтобы сделать осмысленное обучение возможным для всех участников процесса. 5.Над учебным проектом должны работать мотивированные профессионалы. Чтобы работа была сделана, создайте условия, обеспечьте поддержку и полностью доверьтесь им. 6.Непосредственное общение является наиболее практичным и эффективным способом обмена информацией как с самой командой, так и внутри команды.

7.Осмысленное научение — основной показатель прогресса. 8.Процесс обучения выстроен так, чтобы оставаться устойчивым. Учителя, ученики и их семьи должны иметь возможность постоянно поддерживать ритм обучения. 9.Постоянное внимание к техническому совершенству и качеству проектирования повышает гибкость учебного проекта. 10.Простота — искусство минимизации лишней работы — крайне необходима. 11.Самые лучшие идеи и инициативы рождаются у самоорганизующихся команд. 12.Команда должна систематически анализировать возможные способы улучшения эффективности и в соответствии с этим корректировать своё поведение.

Место гибких методов в школьном образовании - EduScrum. А что если нынешние школьники уже придут в мир бизнеса, обладая нужными навыками? Что если обучение можно построить так, что кроме необходимых знаний дети будут тренироваться в важнейших навыках будущего и потом применять их независимо от того, в какой сфере они будут работать? Что если обучение станет общим делом и учителя, и учеников? Ответ на эти вопросы - гибкая методика eduScrum, основанная на лучших практиках из мира большого бизнеса: на методике ведения проектов Scrum и гибком подходе Agile. Автор методики eduScrum, Willy Wijnands - учитель из Голландии - уже 5 лет ездит по всему миру и обучает преподавателей eduScrum.

Стадии обучения Сю Ха Ри - это концепция трех стадий обучения, на которых может находиться обучаемый. Вкратце, стадия "Сю" подразумевает строгое следование тому, что уже существует; стадия "Ха" подразумевает небольшие отхождения от канонов, а "Ри" представляет собой полную импровизацию. "Сю" - защищать/поклоняться Обучаемый должен строго следовать существующим правилам и принципам. Стадия "Сю" предполагает наличие учителя, который будет направлять обучаемого и предотвращать запоминанием им неправильных правил и концепций. Исправлять ошибки, зазубренные на шаге "Сю", очень сложно. Дополнительной обязанностью учителя на этой стадии является определение ее конца для этого ученика. После изучения достаточного количества обучающих материалов, ученик начинает понимать смысл, заложенный в них, причину, почему все именно так, а не по-другому. Учитель должен вовремя заметить этот момент осознания и разрешить обучаемому вносить свои изменения в ранее нерушимые последовательности - это и есть начало перехода в стадию "Ха".

"Ха" - отсоединяться/преображать Когда ученик достигает стадии "Ха", он уже знает все необходимые основы, может чувствовать и понимать их истинную природу. Любое изменение, создаваемое обучаемым, может быть хорошим или плохим - в зависимости от контекста. Обязанности учителя на данной стадии становятся куда более важными: он должен обучить самого ученика понимать, что есть хорошо, а что плохо Эта стадия длится дольше, чем стадия "Сю", но в конце обучаемый полностью понимает всю природу изученных основ и созданных им изменений, видит цели, которые ему необходимо достигать и, наконец, приходит к тому, что он не связан никакими знаниями - он может на их основе творить что-то свое. В этот момент учитель должен освободить ученика от обучения - он наконец достиг стадии "Ри".

Как проводить SCRUM-уроки в школе? В учебном процессе это выглядит примерно так: учитель выбирает из учебного плана тему, задает ее классу, помогает разбиться на группы. Ученики берут маршрутный лист и дальше работают самостоятельно: сами решают, как достичь поставленной цели, как разбить большой путь на задачи, как распределить задачи между членами команды. Маршрутный лист обязательно включает тему, цель проекта, смысловые единицы, которые должны быть освоены, требования к конечному продукту, сроки и форма приема работы. Можно указывать источники, конкретные задания и рекомендации — на усмотрение учителя. Все прописывается заранее, обычно закладываются минимальные требования, а источники ученики выбирают сами. Вместо работы над ошибками — ретроспективы: в индивидуальном порядке и очень коротко разбираем, что ученик должен сделать, чтобы в следующий раз быть еще лучше.

Основные преимущества SCRUM-урока таковы: •Дети при этом учатся сами управлять своим временем, отвечать за результат деятельности. Например, если не сделал нужную часть работы на уроке, придется делать дома. •Дети начинают больше и эффективнее коммуницировать. Они — команда, они созависимы и заинтересованы в том, чтобы каждый достиг успеха. Без конструктивного общения эту задачу не выполнить. •Учитель освобожден от неприятных организационных моментов, зато у него есть возможность на время присоединиться то к одной, то к другой команде и вместе заняться поиском решения. •Авторитет учителя растет. Ученики в восторге от учителя-помощника.

Аgile-подход Подводя итог, можно с уверенностью сказать, что agile-подход начинает пронизывать все уровни образовательной системы: и разработку учебных программ, и управление процессом обучения, и организацию проектно-исследовательской деятельности как педагогической технологии.

Это Пэт, владелец продукта. Она не знает технических деталей, зато обладает видением общей картинки, знает, зачем мы делаем продукт, какие проблемы он будет решать и для кого.

Это заинтересованные лица. Они будут использовать продукт, поддерживать его или будут как-то еще вовлечены в разработку.

У заинтересованных лиц много идей, и Пэт помогает сделать из идей пользовательские истории.

Это команда разработчиков. Те, кто будет строить рабочую систему.

Пропускная способность

Так как команда использует гибкую методологию разработки, они не копят все эти истории до большого релиза, наоборот, они выпускают их сразу и как можно чаще. Обычно они выпускают 4-6 пользовательских историй в неделю. Это их пропускная способность. Ее очень просто измерить — количество пользовательских историй за 7 дней.

Некоторые истории большие, их можно считать за две, некоторые маленькие, их можно считать за половину.

Для того чтобы поддерживать этот ритм и чтобы не завязнуть в ручном регрессивном тестировании, команда усиленно работает над автоматическим тестированиеми постоянной интеграцией. Поэтому на каждую фичу приходится писать автотесты, и большая часть кода имеет встроенные автотесты.

Проблема заключается в том, что заинтересованных лиц очень много и их запросы невозможно удовлетворить 4-6 историями в неделю.

Каждый раз когда мы реализуем пользовательскую историю, у них появляется еще несколько идей, из которых вытекает еще больше запросов.

Что произойдет, если мы будем делать все, о чем они нас просят? У нас будет перегруз.

Допустим, команда возьмется сделать 10 новых историй за эту неделю.Если на входе 10 а на выходе 4-6, то команда будет перегружена. Будет спешить, переключаться между задачами, терять мотивацию, в итоге снижается производительность и качество. Это заведомо проигрышная стратегия.

Scrum и XP в этом случае используют метод “вчерашняя погода”. Команда говорит: “За последнее время мы делали 4-6 фич в неделю, какие 4-6 фич мы будем делать на следующей неделе?”

Задача владельца продукта в том, чтобы грамотно выбирать, какие именно пользовательские истории будут реализованы на этой неделе.

Kanban рекомендует ограничиться несколькими задачами — WIP limit. Допустим команда решает, что 5 — это приемлемое количество пользовательских историй, над которыми они смогут работать одновременно без перегруза, не перескакивая с одной на другую.

Оба эти подхода хорошо работают и оба они создают очередь задач, которые в Scrum называется Backlog, или приоритезированный список задач.

Этой очередью тоже необходимо управлять.Если заинтересованные лица запрашивают 10 историй в неделю, а команда реализует 4-6 историй, то эта очередь будет становиться все больше и больше. И скоро ваш Backlog будет расписан на полгода вперед. То есть одна история будет ждать выхода 6 месяцев.

Есть только один способ держать список задач под контролем — это слово “нет”

Это наиболее важное слово для владельца продуктом. Он должен тренировать его каждый день перед зеркалом.

Сказать “да” — легко. Но более важная задача — решать, что не надо делать и нести за это ответственность. Владелец продукта так же определяет последовательность, что делаем сейчас, а что позже. Это сложная работа и выполнять ее следует вместе с командой разработки и минимум одним заинтересованным лицом.

Для того, чтобы правильно расставить приоритеты, владелец продукта должен понимать ценность каждой истории и ее объем.

Принятие решений

Некоторые истории крайне необходимы, а некоторые просто бонусные фичи. На разработку одних историй уйдет пару часов, на разработку других — месяцы.

Как соотносится размер истории и ее ценность? Никак. Больше не значит лучше. Ценность и сложность задачи — вот что помогает Пэт расставлять приоритеты.

Как владелец продукта определяет ценность и объем истории? Никак. Это игра в угадайку. И лучше в ней участвовать всем. Пэт постоянно общается с заинтересованными лицами, чтобы знать ценность каждой истории, общается с командой разработчиков, чтобы знать объем работ, но все это приблизительные догадки, никаких точных цифр. Вначале всегда будут промахи и это нормально. Гораздо большую ценность представляет общение, чем сверхточные цифры.

Каждый раз когда разработчики выпускают что то новое, мы узнаем больше информации и можем лучше ориентироваться.

Одной приоритезации недостаточно. Чтобы выпускать истории быстро и часто, нужно разбивать на кусочки, которые можно сделать за пару дней. Мы хотим чтобы в начале воронки были маленькие и четкие истории а в конце — большие и неопределенные. Вовремя делать такую разбивку мы можем воспользоваться нашими последними открытиями относительно продукта и нужд пользователя. Это все называется очистка Backlogа.

Пэт проводит встречу по очистке Backlogа каждую среду с 11 до 12. Обычно на ней собирается вся команда и иногда несколько заинтересованных лиц. Содержание встреч бывает разным. Фокусировка на оценке, на разбивке историй, на критериях приемки.

Владелец ИТ-продукта должен постоянно со всеми общаться

Матерые владельцы продукта выделяют 2 компонента успеха: страсть к работе и общение. Какие задачи владелец продукта решает месте с командой.

Баланс между сложностью разработки и ценностью пользовательской истории

На ранней стадии балансу угрожает неопределенность и сразу несколько рисков.

Риски

Знание можно рассматривать как противоположность риску. Когда неопределенность большая, мы фокусируемся на приобретении знаний — прототипах интерфейса, технических экспериментах,

Компромисс между ценностями знания и ценностями для клиента

С точки зрения заказчика кривая выглядит вот так:

С точки зрения ценности для заказчика эта кривая выглядит вот так. По мере того как неопределенности снижаются, мы можем концентрироваться на ценностях для заказчика. Мы знаем что и как делать. Остается только сделать. После того как реализовали основные истории, будем делать бонусные фичи или запускать новый проект.

Компромисс между краткосрочным и долгосрочным мышлением

Что реализовать в первую очередь? Срочно устранять ошибки или начать разрабатывать сногсшибательную фичу, которая поразит пользователей. Или делать сложный апгрейд платформы, который ускорит работу в будущем. Необходимо постоянно соблюдать баланс между реактивной и проактивной работой.

Делать правильные вещи, делать вещи правильно или делать быстро?

В идеале — все три одновременно, но в реальности приходится выбирать.

Мы делаем быстро прототип продукта. Для краткосрочной перспективы это неплохо. В долгосрочной — мы получаем технический риск. И скорость разработки снизится до нуля.

Мы вот здесь, создаем прекрасный храм в рекордные сроки. Но пользователю не нужен был храм, ему нужен был жилой фургон.

Между ролями в Scrum существует здоровое противостояние

Владелец продукта фокусируется на построении правильных вещей. Команда фокусируется на том, чтобы строить вещи правильно. Scrum-мастер или agile-тренер фокусируется на сокращении цикла обратной связи.

Отдельно стоит подчеркнуть важность скорости, так ккак короткий цикл обратной связи ускоряет обучение. Это позволяет нам быстрее узнавать какие вещи правильные и как их правильно построить.

Компромисс между разработкой нового продукта и улучшением старого

Продукт никогда не может быть полностью завершен, потому что ему постоянно нужны изменения. Когда команда начинает работу над новым продуктом, что происходит со старым? Передача продукта от одной команды к другой — очень затратно и рискованно. Обычно команда поддерживает старый продукт, разрабатывая новый. Поэтому скорее понятие “Backlog” относится не к продукту а к команде. Backlog — это список вещей, которые хочет владелец продукта от команды. И набор историй для разных продуктов. Владельце продукта нужно постоянно выбирать актуальные для реализации.

График уничтожения историй

Время от времени, заинтересованные лица будут спрашивать у Пэт: “Когда выпустят мою фичу?” или “Сколько фич выпустят к рождеству?”. Владелец продукта должен уметь управлять ожиданиями пользователя. И управлять ожиданиями реалистично.

Два тренда — оптимистичный и пессимистичный (можно на глаз). Расстояние между трендами показывает насколько нестабильна скорость работы команды. Со временем эти тренды стабилизируются и конус неопределенности будет уменьшаться.

Предположим, заинтересованное лицо спрашивает, когда вот эта фича будет сделана?

Это вопрос с фиксированным содержанием и неопределенным сроком. Для ответа Пэт использует две линии тренда. Ответ — в апреле или мае.

Обычно лучше уменьшать содержимое проекта, чем увеличивать время. Если мы уменьшаем содержание, у нас будет возможность отодвинуть сроки. Мы можем выпустить кое-что здесь, а остальное — позже.

Владелец продукта делает расчеты еженедельно и использует исключительно эмпирические данные, а не выдает желаемое за действительное. Он честно говорит о неопределенности. Команда поддерживает темп работы, а Пэт не давит на них, заставляя ускориться.

Несколько команд

Пусть у нас несколько владельцев продукта и несколько команд. Модель та же — управление пропускной способностью, коммуникация с заинтересованными лицами, принятие решений по поводу отклонения пользовательских историй. Скорость равна сумме скоростей всех команд. Прогнозирование может быть общее или по каждой команде. У владельцев продуктов появляется дополнительная задача — общение с другими владельцами продукта. Нужно организовать работу над Backlogами так, чтобы минимизировать зависимости и обеспечить синхронизацию. В больших проектах требуется Главный владелец продукта (CPO), чтобы синхронизировать всех остальных.

Читайте также: